PMBOK（第六版）PMP笔记——《第七章项目成本管理》

第七章工程造价管理

1、规划成本管理：制定成本管理计划，指导后续项目成本管理。

2. 估算成本：估算每项进度活动的成本。

3、制定预算：将成本估算过程中得到的各项活动或工作的成本逐层汇总，建立成本基准。

4. 成本控制：监控项目成本绩效并管理成本基准变更。

2 7.2 预计费用：

1. 定义：完成项目活动所需资金的近似估计。

2. 估算成本的工具：

类比估计、参数估计、三点估计。 它的使用方式与估算活动持续时间的方式相同，这在上一章中已经解释过。

3. 估算成本的工具：自下而上的估算

从对单个工作包或活动的最具体、最精细的成本估算开始，然后按比例向上扩展这些详细成本。

总结或“滚动”到更高级别。

4. 估算成本的工具：储量分析

1）为应对成本方面的不确定性或风险，在估算时应考虑应急储备。应急储备应计入成本基数

标准，用于解决已被接受的已识别风险。随着项目信息变得更加清晰，可以提取、减少或取消

应急储备。

2）管理储备是专为管理控制而留出的项目预算，用于应对项目范围的不可预见的变化。

看工作。 管理储备不包括在成本基准中，而是项目总体预算和资金需求的一部分。何时使用

当管理储备用于资助不可预见的工作时，管理储备的使用被添加到成本基准中，导致成本

基线变化。

3 7.3 制定预算：

1. 定义：汇总所有单独活动或工作包的估计成本以建立经批准的成本基准的过程。

1) 成本基础不包括管理储备。

2）项目预算是指用于该项目的总资金。 项目预算=成本基准+管理储备。

2. 预算工具：成本汇总

先将成本估算汇总到WBS的工作包，再将工作包汇总到更高层次的WBS（如控制账户），

最后推导出整个项目的总成本。 工作包的成本逐层累加，形成项目总成本。

这类似于自下而上的估计

3. 预算编制工具：历史资料回顾：

适用于类比估算和参数估算，都是利用项目的特征（参数）通过建立数学模型来预测项目

项目总成本。

4. 预算工具：资金制约平衡

资金限额余额：类似于资源余额，保证整个项目的现金流保持稳定。不要突然

多花钱，这段时间不要白花。 资金应与项目资金限制相平衡。

5. 预算工具：融资

融资是指为一个项目争取外部资金。在建设周期长的大型项目上，不可能一次性筹备好所有资金。

金子。 需要融资，分阶段获得项目资金，尤其是外部资金。如果项目使用外部资金，出

投资实体可能会施加某些必须满足的条件。

6. 预算输出：成本基准

随时间分布的项目预算，通常为 S 曲线。 包括应急储备，不包括行政储备。仅通过

应通过正式的变更控制程序进行变更。

4 7.4 控制成本：

1. 过程定义：监控项目状态、更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

2. 这个过程的重点是挣值管理工具的使用。

在特定时间点，针对每个工作包和控制账户，计算和监控以下三个关键指标：

aa、计划值（Planned value）PV：在某一时间点，计划完成的工作的预算值，pv=planned sheet

价格 * 计划工作量。

bb、挣值（Earned value）EV：在某一时间点，实际完成的工作的预算值，赚回计划的工作

来价值，“已实现的价值”。 EV上限为BAC，EV=计划单价+实际工作量。

cc，实际成本（Actual cost）AC：在某个时间点，实际完成工作的成本，AC未列出

Limitetc成本估算，AC=实际单价+实际工作量。

我们来看一个问题：

原计划12小时包100个饺子，每个饺子计划1元钱。但在包的过程中，发现

掉了一袋面粉，现在饺子成本涨到2元一个。6小时找到实物包

20个饺子。 此时的PV、EV、AC分别是多少？

分析：三个指标要在某个时间点监测

这个时间点是6小时，6小时是原计划12小时的一半，一半时间后，pv也是一个

一半

原计划12小时etc成本估算，100个包裹。 6小时：pv=50 1元=50

EV=预计实际完成工作量单价＝201=20

AC=实际完成工作量实际单价=20*2=40

Budget at completion BAC（完工预算）：项目的总计划价值，V PV 之和，又称完工预算

BAC.挣值管理还能够监控偏差

比如，原计划今天用到10000元，实际只用了8000元，钱不多，进度落后。如果属实

居然花了2万元，不少钱，说明进度提前了。

3) 监控实际性能与基准之间的偏差：

进度偏差SV=EV-PV，小于0表示进度落后，等于0表示进度正好，大于0表示进度超前；

成本偏差CV=EV-AC，小于0成本超支，等于0成本刚好，大于0成本平衡；

进度绩效指标SPI=EV/PV，小于1表示进度落后，等于1表示进度刚刚好，大于1表示进度超前；

性价比指标CPI=EV/AC，小于1表示成本超支，等于1表示成本刚刚好，大于1表示成本盈余；

4）预测未来：

AA：预计完成的ETC：

两种情况下的非典型偏差：ETC=BAC-EV； 典型偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI；

B：预计完工EAC=ETC+AC

由于ETC有多种计算方式，EAC也有多种算法

非典型偏差：EAC=BAC-CV；

典型偏差：EAC=BAC/CPI；

 练习题

1.A公司要求B公司提前完成工作，以增加最少的工程成本完成工作

B公司的项目经理应该采用什么方法？

A、加班

B. 添加更多资源

C. 快速通道项目

D、快点

答案：C。直接导致风险增加，间接导致成本增加。 ABD是赶工，直接导致成本增加。

2. 下图显示了 XYZ 项目的活动顺序及其持续时间。 项目经理被要求将项目工程缩短两周。

所有活动都不能快进，活动A、F不能仓促； 活动G的进度可以提前两周； 其他活动可以

将计划提前一周。 为了满足新的项目进度要求，项目经理将决定采取以下哪些行动？

A.加快活动G的进度

B. 加快活动 C 和 D 的进度

C. 加快活动 G、C 和 D 的进度

D. 加快活动 G、F 和 C 的进度

答案：C。原来关键路径两条ABCD、AFG 8周，题目要求压缩两周为6周。

A、压缩后，关键路径ABCD仍为8周； 排除 A

B.压缩后，关键路径AFG仍为8周； 排除 B

D.压缩关键路径ABCD 7周； 排除 D

仅C.同时压缩两条路径，关键路径为6条。由于调度压缩后关键路径可能发生变化，

生成新的关键路径。

5）最晚工期计算方法，EACt=原计划工期/SPI； （典型的）

那么，什么是典型和非典型？

非典型偏差：未来业绩会有所改善，后续工作会按时按预算完成；

典型背离：继续维持当前表现，按当前趋势； （题中未注明默认典型偏差）；

3. 成本控制工具：TCPI Completion Remaining Performance Index，衡量未来完成工作的难度

剩余绩效指数 = 剩余工作/剩余资金。

1）基于BAC：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）； （无特殊说明，默认以BAC为准）

2）基于EAC：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）；

 练习题

1. 该项目的实际成本为 2,000 美元，挣值为 2,100 美元，计划价值为 2,400 美元。以下哪项

一个是项目的进度差异（SV）和成本差异（CV）？

A. SV = 300 美元，CV = -100 美元

B. SV = -300 美元，CV = 100 美元

C. SV = 300 美元，CV = 100 美元

D. SV = -300 美元，CV = -100 美元

答案：B. SV=EV-PV=2100-2400=-300，CV=EV-AC=2100-2000=100。

2. 在估计项目工期进行到一半时，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000 美元

美元。 经过详细分析，项目经理发现项目活动已完成 60%。委员会决定，未来的支出应该

保持当前的性能水平。 该项目的预计完工估算是多少？

A. 135,000 美元

B. 166,667 美元

C. 175,000 美元

D. 125,000 美元

答案：D。关键字“keep at the current performance level”表示这是一个典型的偏差，EAC=BAC/CPI。

EV=10000060%=60000，AC=75000，CPI=EV/AC=0.8，EAC=100000/0.8=125000。

3. 项目经理估算开发新产品的成本。 在最有可能的情况下，成本将是 10,000 美元。存在

在最好的情况下，成本将为 9,000 美元。 在最坏的情况下，成本将是 17,000 美元。如果

使用 PERT 加权分析，项目的预期成本是多少？

A. 9,000 美元

B. 10,000 美元

C. 11,000 美元

D. 12,000 美元

答案：C.最好9000，最有可能10000，最差17000，三点估计公式：

(9000+410000+17000)/6=11000。

4、工程即将完成三分之二。 Earned Value=1,000 BAC=1,500 AC=1,350 此时项目的ETC是多少？

答：675

B.650

C.500

D.150

答案：A.题目没有说明，所以默认就是典型偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI。

CPI=EV/AC=1000/1350。 代入，ETC=675。

5. 项目遴选委员会必须在项目A和项目B中做出选择。项目A的投资回收期为21个月。

项目 B 的成本为 175,000 美元，第一年的预期正现金流量为 75,000 美元，此后每个季度的正现金流量为 75,000 美元。

现金流量为 50,000 美元。 项目经理应该推荐哪个项目？

A. 项目 A 或项目 B，因为两个项目的投资回收期相同

B. 项目 B 因为项目 A 的投资回收期更长

C. 项目 A 因为项目 B 的投资回收期较短

D. 项目 B 因为项目 B 的投资回收期较长

答案：B。投资回收期越短越好。 项目 A 的投资回收期为 21 个月。项目 B 的投资回收期为

18个月（175000-75000-500002，12个月+2个季度=18个月）。所以项目经理应该推荐这个项目

b.

6. 项目总预算为 625,000 美元，管理储备金为 5,000 美元，项目的成本基准是多少？

A. 630000

B. 620000

C.625000

D. 5000

答案：B.625000-5000=620000

7. 执行阶段的项目完成预算为 300 美元。在特定时间点，实际成本达到

125 美元。 计划价值是 110 美元，挣值是 130 美元。根据这些信息，项目经理可以得出什么结论？

什么结论？

A.项目提前

B、竣工预算会增加

C、项目进度落后

D、竣工预算将减少

答：A.如果SPI=EV/PV=130/110大于1，则进度提前； 如果CPI=EV/AC=130/125大于1，则成本为盈余。 背

完成预算不会改变

8. 项目计算如下：

挣值 = 200,000 美元

计划价值 = 300,000 美元

实际成本 = 210,000 美元

项目的状态如何？

A. 进度落后和超出预算

B. 提前但超出预算

C. 落后于进度但低于预算

D. 按计划但超出预算

答：A. EV-PV=-100000，进度落后； EV-AC=-$10000，成本超支。

9. 参数化方法常用于下列哪种情况：

A. 有限的详细信息

B. 成本和进度的准确性很重要

C. 时间和风险准确性很重要

D. 无法提供历史数据

答案：B。参数估计可用于估计活动持续时间和成本。参数方法不是粗略的估计方法，不包括

一种

10. 在项目状态审查中，项目经理发现成本绩效指数为0.94。 这是什么意思？

A. 已完成工作的成本超支

B. 项目提前完成的可能性很大

C. 工作比计划更有效率地执行

D. 与进度基准的偏差为 6%

答案：A. 如果 CPI 小于 1，则成本超支。

进度不可知，排除B。

成本超支，不一定更有效率，排除 C。

11、项目状态报告显示实际成本超出计划20%，挣值等于计划值。 项目经理了解到，

一些资源将在下周暂时休假。 下列关于该项目的陈述，哪项是正确的？

A.成本基线需要调整

B、CPI小于1

C、SPI小于1

D. 无需采取任何行动，因为成本将在下周进行调整

答案：B. 实际成本超支，解释 CPI 12。最初的项目管理计划建立了 200 万美元的项目预算 (BAC)。审计审查显示实际成本是

500 万美元，实际挣值 100 万美元。 该项目的其余部分预计将按时并在预算范围内继续进行。提前

完成时的估计估计数 (EAC) 是多少？

A. 1000 万美元

B. 700 万美元

C. 800 万美元

D、600万美元

答案：D。题干说“剩余部分将继续在预算内按时完成”，说明是非典型偏差。

EAC=BAC-CV=200-(100-500)=600。

13. 项目经理确定在编程开始后 15 天可以向质量保证团队提供一个软件。这在项目中

它是如何表示的？

A. 完成到完成-15

B.完成开始+15

C.开始开始+15

D. 完成到开始 - 15

答案：C。程序开始后，提供给质量保证组，软件的质量保证开始。

14. 活动是关键路径的一部分。 它的完成对主要可交付成果的验收至关重要。项目

经理应该使用以下哪些工具来提高使用有限历史数据进行持续时间估算的准确性？

A. 专家

B. 石川图法

C. 类比估算

D. 参数估计

答案：D.题干说“有什么工具可以提高利用有限的历史数据估算工期的准确性”，需要参考历史

数据估计持续时间的工具包括类比估计和参数估计。 相比之下，参数估计更准确，因为它使用

计算公式。

15、项目即将完成一半。挣值=1000，BAC=1500，AC=1350。根据目前的绩效状态，此时的项目

什么是 EAC？

答：1850

二、2025

C.1150

D. 资料不足无法计算

答案B.“根据目前的性能状态”，说明是典型偏差。典型偏差：EAC=BAC/CPI，由于

CPI=EV/AC=1000/1350，所以EAC=15001350/1000=2025

16、项目经理经过分析，得出项目的成本绩效指数（CPI）为80%。至此，项目的

实际成本为 100,000 美元，但当前成本预计为 120,000 美元。项目进度绩效

什么是数字（SPI）？

A.0.96

B.0.83

C.0.76

D.0.67

答案D。 CPI=0.8=EV/AC，AC=100000，得到EV=80000。 SPI=EV/PV=80000/120000=0.67